Cuba (2)

Er zijn veel dingen die je direct te binnen schieten als je aan Cuba denkt. Che en Fidel zijn vanzelfsprekend, mojito is ook beroemd, maar voor mij is muziek toch wel de hoofdmoot. Salsa is waarschijnlijk het bekendst, maar er zijn meer typisch Cubaanse muziekgenres.

Muziek – die is werkelijk overal. Het is goedkoper om een bandje van drie of vier mannen (en een enkele vrouw) in je café of restaurant te laten optreden dan een muziekinstallatie aan te zetten. Ze spelen de bekende nummers, gaan af en toe met de pet rond en hebben er veel plezier in. Net als de gasten. En blijkbaar hebben ze allemaal een CD gemaakt, want die bieden ze je standaard aan.



Of ze staan op straat, op pleinen en in parken. Een doosje op de grond voor de pesos. Het mooiste voorbeeld troffen we aan in Trinidad – ik was meteen jaloers. Vijf oude mannen, allemaal de zeventig ruim gepasseerd, op een rij op het trottoir. De oudste, waarschijnlijk ver in de tachtig, gaf het ritme aan met zijn sambaballen. Hij leek zich nauwelijks bewust van de wereld om zich heen. Bij hem moest Berry denken aan die ouderwetse poppenorkestjes. Een kwartje erin en dan speelden ze een paar minuten, meestal jazz. Maar wat een prachtige manier om van je pensioen te genieten.

De Buena Vista Social Club is ongetwijfeld de bekendste band van Cuba, met internationale successen. Een paar van de leden zagen we in een club in Havana. Ook bij hen bleek – dansen en muziek houdt je jong.

Bij Cubaanse muziek hoort dans. Vooropgesteld – ik zal de salsa nooit meester worden. Geen enkele Europeaan danst de salsa zoals de Cubanen dat doen, en onder de Europeanen zal ik leverslang een beginner blijven. Ik dans eigenlijk helemaal niet. De paar keer dat ik het geprobeerd heb moet ik iedere keer weer bij nul beginnen, zelfs de basispasjes krijg ik niet te pakken. Maar dat betekent niet dat ik niet kan genieten van goed dansende mensen.

Santiago de Cuba is het centrum van de salsa – de hele stad bruist bijna 24 uur per dag. Je gaat zitten op een terrasje en meteen wordt je uitgenodigd aan de tafel ernaast. Iemand is jarig, en dat wordt gevierd met een gitaar die de hele groep rond gaat. Iedereen speelt er een paar liedjes op. Wij konden niet spelen, maar we konden wel een fles rum kopen en op die manier bijdragen aan de feestvreugde.

Je besluit de avond in de Casa de las Tradiciones, beslist de leukste club in Santiago. Er is altijd wel een Cubaan die je verder wil helpen op de dansvloer, mits je de basispasjes van de salsa onder knie hebt natuurlijk. De band staat niet op een podium maar tussen het publiek, en danst dus gewoon mee. De hele club is niet meer dan een gewoon huis, en de dansvloer is dus ook niet veel groter dan een huiskamer. Alleen toeristen kopen drank, voor Cubanen is het veel te duur. Maar ze drinken graag een glaasje met je mee. In ruil daarvoor willen ze jou dan wel helpen op de dansvloer.

Cuba (1)

De laatste drie weken van november brachten wij door in Cuba, vandaar dat er geen nieuwe posts aan dit blog werd toegevoegd. Immers: Cuba heeft geen internet (of in ieder geval nauwelijks).


Ik heb dit blog genummerd met (1), in de veronderstelling dat dit meerdere afleveringen worden. Er is namelijk nogal wat te schrijven. Cuba is in ieder geval een fascinerend land, althans voor mensen die iets meer van een vakantie verwachten dan strand en disco (die zijn er overigens ook, maar dat was niet de hoofdmoot van onze vakantie).

Cuba is arm, straatarm. Het gemiddelde maandloon ligt zo rond de 25 euro, en de verschillen tussen schoolmeesters, politieagenten, doktoren of andere ambtenaren zijn minimaal. Daar staat tegenover dat onderwijs, medische zorg en andere basisbehoeften gratis zijn, elementaire levensbehoeften als rijst, azijn en toiletpapier op rantsoenbonnen maar dan wel bijna voor niks. Daarvoor het je de moneda nacional, de lokale peso. Tegelijkertijd worden veel andere “gewone” artikelen als luxe beschouwd, die moeten betaald worden in de luxe muntsoort “pesos convertibles”, en daar is moeilijk aan te komen. Behalve als je in de toeristensector werkt. Er zijn genoeg mensen die aan fooien een maandloon ophalen – per dag! En dan worden de verschillen opeens schrijnend, in een maatschappij die gebaseerd is op gelijkheid.

Waarom is Cuba zo arm, waarom is er gebrek aan alles? Waarom rijden er nog zoveel jaren ’50 Amerikaanse auto’s rond, en jaren ’70 Ladas? En die Nederlandse bussen, met de Nederlandse plaatsnamen er nog op – ze rijden echt, bij honderden. Cubaanse socialisten zullen zeggen dat het komt door het Amerikaanse embargo. Cuba is potentieel rijk genoeg, maar mag niks exporteren. Ja, naar het Oostblok, maar sinds de vak van de Berlijnse muur zit daar aardig de klad in. Nu is China een grote handelspartner – de modernere auto’s en bussen zijn vaal Chinees. Een punt blijft dat de dichtstbijzijnde buurman geen handelspartner is, ondanks de kleine verbeteringen onder Obama.

Niet-socialisten zullen uiteraard het regime van Castro de schuld geven – socialisme heeft geleid tot apathie en daardoor gebrek aan ontwikkeling. De waarheid zal wel ergens in de midden liggen.

Ik heb flink wat sympathie voor Cuba – ontstaan tijdens mijn middelbare schooljaren toen Amerika (Vietnam) de grote imperialistische boosdoener was, en iedereen die tegen Amerika was dus bijna automatisch aan de goede kant stond. En dan nog een romantische revolutionair als Che Guevara – kon het beter? De sympathie is nooit overgegaan, en is niet minder geworden door het bezoek. Anders – dat wel. Dat komt waarschijnlijk ook door het leeftijdsverschil, ik heb de middelbare school al lang achter me gelaten.

Wat ik hoop is dat in de komende jaren langzaam verandering zal komen. Opheffen van het embargo, en binnenlands het vrijlaten van particuliere initiatieven. Maar dan wel gecontroleerd, zodat Cuba niet in de val trapt waarin zoveel staten vervielen toen ze “vrij” werden – corrupt, met een kleine steenrijke bovenlaag en een nog veel armere bevolking.

Cuba is het meest duurzame land ter wereld. De “footprint” is minimaal, ondanks de zwarte uitlaatgassen uit de tientallen jaren oude auto’s is de vervuiling en het energieverbruik per Cubaan heel laag. Tegelijkertijd staan onderwijs en medische zorg op een heel hoog peil – analfabetisme komt niet voor, en Cuba heeft meer doktoren dan heel Afrika.

Als je een vakantie hebt zoals wij hoop je altijd veel in aanraking te komen met de bevolking, met het echte leven. Dat lukte in Cuba beter dan waar ook, een beetje basis Spaans brengt je al een heel eind. Zo waren wij in een dorpsschooltje waar 17 kinderen in 4 lokalen les kregen van één lerares, en hulp van een moeder. We kregen uitgebreid te horen hoe de school reilde en zeilde, en kregen een demonstratie op een computer. Geen internet uiteraard, maar wel heel moderne lesprogramma’s – Spaans, geschiedenis, wiskunde. Ze leerden zelfs Engels, maar dat had nog wel wat aandacht nodig.

Het dorp lag een flink eind van wat wij de bewoonde wereld zouden noemen – geen wegen, geen auto’s of fietsen, zelfs geen tractoren. Paarden voor het land en vervoer, en verder alles lopend. Maar de school was er, een winkel en een medische post. En nauwelijks een kilometer verder weer zo’n dorpje, met dezelfde voorzieningen.

Volgende!

Hiernaast staat een schermafdruk van mijn e-mail inbox. Er zitten 19 items in, waarvan 2 stuks met een rood blokje – actie vereist. Maximaal 20 items in de inbox, zodat het op één scherm past. Ik hoef niet te scrollen, ik zie ze allemaal in één oogopslag.
Ook de folder met verzonden items past op één bladzijde.

Wat betekent dit? Wat wil ik hiermee aantonen? Dat ik zo’n opgeruimd baasje ben – dat ik alles onder controle heb?


Ik werd aan het denken gezet door een aflevering in het blog van Seth Godin, getiteld next! Hij vergeleek werken daarin met een lopende band - na het ene klusje komt het volgende, er ligt steeds een lijst met klussen op je te wachten, je zit voortdurend te denken aan de volgende klus. Ook mensen die niet meer aan een lopende band werken gedragen zich alsof ze dat nog wel doen. Seth’s redenatie was dat deze manier van werken om twee redenen af te keuren was. Ten eerste omdat dit niet echt de houding is om kwaliteit te maken – als de taak maar weer af is, dat is alles wat telt. Je verdient meer. En daarnaast zijn er misschien anderen die met een vergelijkbare klus bezig zijn, maar die het niet beschouwen als één van de vele werkjes van een lange lijst – die er al hun energie en creativiteit in stoppen, en die dus beter zijn. Dus in plaats van te denken volgende! kon je beter doen alsof elke klus de laatste is.

Moest ik me aangesproken voelen? Ik werk net als de meeste mensen aan een lange lijst met taken, ik probeer ze zo snel mogelijk en zo goed mogelijk te doen, en begin dan weer aan de volgende. Ik zie een mailtje binnenkomen, lees het onmiddellijk, en als er actie nodig is probeer ik dit meteen te doen. En daarna in de vuilnisbak of het archief. Volgende! Hetzelfde geldt voor de taken die op een andere manier op me af komen, of de klussen die elke week of elke maand terugkeren (al zijn dat er gelukkig niet zo veel). Afmaken, dan is het maar weer van de lijst af.

En toch voel ik me niet aangesproken. Ik vind dat je ondanks deze voortdurende opvolging van taken hartstikke veel plezier in het werken kunt hebben, en dat je ook wel degelijk goede prestaties neer kunt zetten. Moet ik bij iedere presentatie die ik maak, bij ieder besprekingsverslag of rapport dat ik schijf, bij iedere Excel-analyse die ik uitvoer denken dat dit wel eens de laatste keer kan zijn? En maakt dat het resultaat dan beter?

Voor de Rolling Stones was The Last Time hun eerste nummer 1 hit. Het was zeker niet de laatste. Was dat wel hun gedachte toen ze het nummer opnamen?

De ideeënbus (2)

In mijn vorige blog schreef ik over mijn gedachten over het gebruik van de ideeënbus, of eigenlijk het niet gebruiken hiervan. Dat waren mijn gedachten zes weken geleden, toen we nog moesten beginnen met onze verbeterklus ONDERHANDEN. Over dat project later meer, nu even een korte terugblik op de laatste zes weken.


Bij de start van Onderhanden interviewden we 69 medewerkers, de helft van het personeel. Na de interviews hadden we ruim 40 ideeën die we meteen om konden zetten in verbeterprojecten, en nog tientallen die we even parkeerden om de organisatie niet te overladen. Nu zijn we zes weken verder, het aantal opgestarte ideeën is de 70 gepasseerd, en heel veel projecten zijn al afgerond.

Hoe zat het de afgelopen jaren met de ideeënbus?
Je zou verwachten dat de ideeënbus een populair stukje gereedschap is. Immers – de indiener van een idee ontvangt als beloning de helft van de netto besparing in het eerste jaar. Dat lijkt heel aantrekkelijk, de beloning kan oplopen tot duizenden euro’s voor een echt goed idee.

Maar wat was de werkelijkheid?
Er zijn de laatste jaren gemiddeld 5 ideeën ingediend (met een topjaar van 9 stuks).
Een derde van alle ideeën leidt tot een financiële beloning, meestal enkele honderden euro’s, en nog eens een derde ontvangt een VVV-bon. De gemiddelde doorlooptijd van een idee uit de ideeënbus is zeven maanden – van indienen tot het uiteindelijk presenteren op de kwartaalbijeenkomst en het bekendmaken van de beloning (die dan ook nog bruto is). Hoe moet dat ooit tot een volle bus leiden?

Er zijn de laatste jaren verscheidene bezwaren geopperd tegen een ideeënbus met financiële prikkel. Het systeem leidt tot bureaucratie, er is veel kostbare tijd nodig om ideeën te beoordelen en in te voeren. De beloning leidt tot discussie omdat de waarde van een idee vaak lastig is te bepalen. Collega’s voelen zich gepasseerd als ze ook een rol in het idee hebben gehad maar hiervoor niet worden geloond. Er zijn zelfs voorbeelden van regelrechte fraude. Waar geld in het geding is leidt dit vroeg of laat tot misbruik (?)

Eerlijk gezegd denk ik dat deze argumenten bij ons nauwelijks een rol speelden. Er zijn medewerkers die regelmatig ideeën indienen met de beloning in het achterhoofd. Maar het overgrote deel van de mensen is hier helemaal niet mee bezig, wordt hier totaal niet door getriggerd. Hoe lukte het Onderhanden dan wel om 70 ideeën in een maand te genereren?
Wat is voor mensen te grootste beloning in hun werk? Ze worden gewaardeerd, er wordt naar hen geluisterd. Met hun problemen wordt serieus omgegaan, hun verbetertips worden ter hand genomen. Die waardering is zoveel groter, vooral als die onmiddellijk gegeven wordt. Niet te vergelijken met een financiële vergoeding die pas na zeven maanden wordt uitgekeerd, en die dan ook nog minder is dan gehoopt.

Hoe gaan we nu verder? Hoe maken we deze nieuwe ideeënbus operationeel, hoe voorkomen we dat we over een half jaar weer met een lege bus zitten. Daarover gaat deel 3 van deze reeks.

De ideeënbus (1)

In een van de projecten waaraan ik de laatste maanden veel tijd besteed proberen we zoveel mogelijk ideeën van medewerkers in een zo korte mogelijke tijd in te voeren. In een paar weken tijd heeft dat geleid tot meer dan vijftig verbeterprojecten, allemaal op basis van ideeën en tips van medewerkers. Het totale aantal ideeën in de daarvoor bestemde “bus” in dit hele jaar is 2 (twee!). In dit eerste blog mijn gedachten over de ideeënbus voor we aan de verbeterprojecten waren begonnen. Pakweg zes weken oud dus.


Het gebruik van de ideeënbus lijkt een prachtige manier om medewerkers te betrekken bij verbeteringen in een bedrijf. Laagdrempelig, kans op een beloning, en je wordt genoemd in de kwartaalbijeenkomst. Waarom lukt het dan niet die bus vol te krijgen.
Heeft het nog wel zin om de ouderwetse bus te vervangen door een digitaal exemplaar?

Misschien wel het belangrijkste bezwaar tegen de ideeënbus in bovenstaande vorm is wel dat de bus niet zo laagdrempelig is als gedacht. Je moet een formulier invullen met voorgeschreven velden, vervolgens gaat het formulier langs allerlei afdelingen waarbij soms maanden onduidelijk is wat er precies mee gebeurt. Uiteindelijk komt dan de terugkoppeling door het MT met de “prijsuitreiking” (en ontstaat alsnog discussie of het idee wel zo origineel is, of goed genoeg).
Kortom – een minimaal aantal ideeën. Waarom het kwijnend bestaan van de ideeënbus nog verder rekken?

Ten mensen weten meer dan één. Hoe meer mensen meedenken over mogelijke verbeteringen, hoe groter de kans dat er creatieve vondsten worden gedaan. Hoe krijg je die verbeteringsideeën boven tafel?

1. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn, de organisatie moet stimulerend en motiverend met ideeën omgaan.
2 Ieder idee is welkom en verdient aandacht. Ook al is niet ieder idee meteen uitvoerbaar.
3. Op ideeën moet alert gereageerd worden. Als het even kan onmiddellijk – met direct resultaat.
4. Alert reageren kan door het idee op een zo laag mogelijk niveau te behandelen. Dus niet eerst helemaal in de hiërarchie naar boven. Als een medewerker het zelf kan, dan alleen even afstemmen met de chef. Een klein overlegje met een paar mensen, meteen doorpakken. Is het groter, dan met chef en MT-lid, maar dan ook meteen proberen te beslissen.
Als onmiddellijk reageren niet mogelijk is vanwege de omvang van het idee, dan laat je dat de indiener natuurlijk wel weten.
5. Ideeën moeten zichtbaar worden gemaakt – welke verbeteringen zijn er recent ingevoerd. Dat geeft een erkenning aan de indieners van de ideeën, maar stimuleert tegelijkertijd collega’s om ook iets in te leveren.
6. Niet je ideeën financieel belonen? Nee, niet direct in een beloning per ingediend idee. Maar het kan wel meegewogen worden in de beoordeling van de jaarprestatie van de medewerker. Creatief meedenken is een waardevolle bijdrage aan de organisatie.
7. Ideeën die niet direct bruikbaar zijn worden wel opgeslagen – wie weet hebben we er in de toekomst nog iets aan.

Hoe maak je ideeën zichtbaar?
Zes weken geleden dacht ik aan het onderstaande.

De ideeënbus (1)

In een van de projecten waaraan ik de laatste maanden veel tijd besteed proberen we zoveel mogelijk ideeën van medewerkers in een zo korte mogelijke tijd in te voeren. In een paar weken tijd heeft dat geleid tot meer dan vijftig verbeterprojecten, allemaal op basis van ideeën en tips van medewerkers. Het totale aantal ideeën in de daarvoor bestemde “bus” in dit hele jaar is 2 (twee!). In dit eerste blog mijn gedachten over de ideeënbus voor we aan de verbeterprojecten waren begonnen. Pakweg zes weken oud dus.
Het gebruik van de ideeënbus lijkt een prachtige manier om medewerkers te betrekken bij verbeteringen in een bedrijf. Laagdrempelig, kans op een beloning, en je wordt genoemd in de kwartaalbijeenkomst. Waarom lukt het dan niet die bus vol te krijgen.
Heeft het nog wel zin om de ouderwetse bus te vervangen door een digitaal exemplaar?

Misschien wel het belangrijkste bezwaar tegen de ideeënbus in bovenstaande vorm is wel dat de bus niet zo laagdrempelig is als gedacht. Je moet een formulier invullen met voorgeschreven velden, vervolgens gaat het formulier langs allerlei afdelingen waarbij soms maanden onduidelijk is wat er precies mee gebeurt. Uiteindelijk komt dan de terugkoppeling door het MT met de “prijsuitreiking” (en ontstaat alsnog discussie of het idee wel zo origineel is, of goed genoeg).
Kortom – een minimaal aantal ideeën. Waarom het kwijnend bestaan van de ideeënbus nog verder rekken?

Tien mensen weten meer dan één. Hoe meer mensen meedenken over mogelijke verbeteringen, hoe groter de kans dat er creatieve vondsten worden gedaan. Hoe krijg je die verbeteringsideeën boven tafel?

1. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn, de organisatie moet stimulerend en motiverend met ideeën omgaan.
2. Ieder idee is welkom en verdient aandacht. Ook al is niet ieder idee meteen uitvoerbaar.
3. Op ideeën moet alert gereageerd worden. Als het even kan onmiddellijk – met direct resultaat.
4. Alert reageren kan door het idee op een zo laag mogelijk niveau te behandelen. Dus niet eerst helemaal in de hiërarchie naar boven. Als een medewerker het zelf kan, dan alleen even afstemmen met de chef. Een klein overlegje met een paar mensen, meteen doorpakken. Is het groter, dan met chef en MT-lid, maar dan ook meteen proberen te beslissen.
Als onmiddellijk reageren niet mogelijk is vanwege de omvang van het idee, dan laat je dat de indiener natuurlijk wel weten.
5. Ideeën moeten zichtbaar worden gemaakt – welke verbeteringen zijn er recent ingevoerd. Dat geeft een erkenning aan de indieners van de ideeën, maar stimuleert tegelijkertijd collega’s om ook iets in te leveren.
6. Niet je ideeën financieel belonen? Nee, niet direct in een beloning per ingediend idee. Maar het kan wel meegewogen worden in de beoordeling van de jaarprestatie van de medewerker. Creatief meedenken is een waardevolle bijdrage aan de organisatie.
7. Ideeën die niet direct bruikbaar zijn worden wel opgeslagen – wie weet hebben we er in de toekomst nog iets aan.

Hoe maak je ideeën zichtbaar?
Zes weken geleden dacht ik aan het onderstaande.

Opgebrand

Zes jaar geleden kwam ik bij een bedrijf te werken waar een ware epidemie van overspannenheid heerste. Er was vrijwel geen manager die niet recentelijk thuis had gezeten met burn-out klachten.


Alle onderzoeken wijzen uit dat er bepaalde situaties zijn waar het risico op burn-out groter is dan gemiddeld. Waar mensen niet serieus genomen worden, waar ze hun eigen lot niet in handen lijken te hebben, waar ze onder druk staan zonder daar zelf iets aan te kunnen verbeteren. Slechte communicatie, slecht leiderschap, geen respect. Waar de investering in je werk niet opweegt tegen de opbrengst - in waardering, in plezier of simpelweg in financiële beloning.

In de zes jaar dat ik er gewerkt heb als directeur nam het ziekteverzuim als gevolg van burn-out sterk af. Een van de managers kreeg een terugval en belandde nog een paar maanden thuis, een nieuwe medewerkster bleek een dusdanig lastige thuissituatie te hebben dat ze nog veel langduriger uitviel. Maar zelfs toen het bedrijf in heel zwaar weer terechtkwam (we moesten uiteindelijk sluiten) viel niemand meer uit. De mensen hadden het moeilijk, uiteraard, maar ze bleven wel volhouden.


Ik vraag me nog steeds af in hoeverre mijn manier van leidinggeven heeft meegewerkt aan het voorkomen van stress. Want het was wel degelijk een tijd van stress – althans van keihard werken, strakke deadlines, verbeterprogramma’s, verdubbelde productie. Maar op de een of andere manier leidde die grote werkdruk niet tot stress, althans niet tot ongezonde stress - niet zodanig dat mensen het niet aankonden. Integendeel zou ik bijna durven te zeggen. De sfeer was goed, optimistisch, de mensen waren weerbaar en konden een grote werkbelasting aan.

Toen het bericht van de sluiting kwam hadden ze het er allemaal moeilijk mee, vanzelfsprekend. Maar zelfs met de onzekerheid van het vinden van een nieuwe baan bleven ze op de been.

Ik denk er nog vaak over na hoe ik dit in de rest van mijn loopbaan kan gebruiken, hoe ik hier in de toekomst mee om kan gaan. Ik leg de lat voor mezelf hoog, en verwacht dat ook van de medewerkers. Wat mogen zij dan van mij verwachten, en geef ik ze dat?

Waarom vraag ik het niet gewoon?

Ontregelen

Het treinverkeer werd hevig ontregeld door vallende bladeren op de rails. Ontregeld, dat wil dus zeggen dat het goed geregeld was, maar nu niet meer. Net als ontgroenen. Je was nog een groentje, maar na de ontgroeningceremonie niet meer. Of ontzorgen – je had zorg nodig, maar iemand heeft dat van je overgenomen, heeft je ontzorgd.

Ontregelen heeft een negatieve bijklank. Regels zijn nodig, dingen moeten geregeld zijn. Ontregelen gooit in de war wat geregeld behoort te zijn.

Regels klinken ook negatief. Het bedrijfsleven klaagt altijd over de overvloed aan regels. Het onderwijs wordt zo bedolven onder regels van het ministerie dat ze aan lesgeven niet meer toekomen. Regels horen bij bureaucratie, alweer zo’n negatief woord.

Als je wilt slagen voor een ISO 9000 kwaliteitscertificaat moet je alles goed geregeld hebben. Je moet overal regels voor hebben, en die hebben dan mooie namen als procedures en werkinstructies. Maar het zijn gewoon regels, en ze zitten de medewerkers soms danig in de weg. Snel, slagvaardig, dat zijn geen woorden die bij een ISO-Handboek lijken te horen.
Toen wij destijds begonnen met ISO 9001 certificering hadden we een handboek dat drie ordners dik was. In de loop van de tijd wisten we daar ongeveer de helft van te schrappen, maar er bleef toch nog een fors boek over. Nu is het handboek digitaal opgeslagen en spring je erdoorheen via hyperlinks. Je ziet dus niet meer hoe dik het is, maar je ziet nog wel dat het aantal regels enorm is, om nog maar niet te spreken van het aantal formulieren – kwaliteitsdocumenten.

Aan regelen ontlenen we een bepaalde mate van zekerheid en bescherming. Als alles goed geregeld is hoeven we ons geen zorgen meer te maken. En naarmate we meer beschermd willen worden, verwachten we dat overal regels voor zijn. Maar diezelfde regels nemen ook een stuk verantwoording weg. We verwachten van een verkoper dat hij ondernemerschap vertoont, maar tegelijkertijd hebben we zijn bevoegdheden strak geregeld. En dat geeft hem dan weer het recht om zich achter die regels te verschuilen. We verwachten dat een winkelmedewerkster klantvriendelijk is. Maar als je dan met een klacht komt mag zij daar niet over beslissen – dan moet de chef erbij komen, zo is dat nou eenmaal geregeld. Helaas werkt die vandaag toevallig in een ander filiaal.

Vraag: hoe kunnen we ontregelen zonder dat de boel ontregelt?
Of een concrete vraag aan je medewerkers: welke regels kunnen het raam uit?

Continue verbetering

Het is weer tijd voor een plaatje, en het is weer een prachtig plaatje.  Ik gebruik het zelf al een jaar of twee, wanneer ik iets over continu verbeteren wil zeggen. Ik gebruik het ook nu weer als logo in een verbeterproject waar ik bij betrokken ben. Ik ben verantwoordelijk voor het continue deel van dat project, waarborgen dat de verbeteringen die we nu gepland hebben ook echt worden uitgevoerd, en dat er straks een vervolg aan gegeven wordt.

Dat de trap aan de bovenkant nooit ophoudt is duidelijk. Het potlood is nog lang niet op. De anderen volgen dapper en met een blij gezicht, dat betekent dat het met de verbetercultuur wel goed zit. Maar wat gebeurt er aan de onderkant van de ladder? Verdwijnen de treden daar net zo snel als ze er aan de bovenkant bijkomen? Anders gezegd – als je stil staat val je naar beneden?

Toch weer Arcade Fire

Ik ben een vrij fanatieke muziekliefhebber – indie rock en alles wat daarbij in de buurt komt. Fanatiek in het luisteren, maar vooral ook in het volgen van de nieuwste ontwikkelingen – de laatste Cd’s.


Dat betekent iedere week een aantal nieuwe platen luisteren, pakweg tweehonderd per jaar. Daar zitten er verscheidene tussen die na een keer luisteren weer kunnen worden gewist – leuk om even te weten maar ze beklijven niet. Er zitten er heel veel tussen die meerdere keren beluisterd kunnen worden, en die groeien met iedere luisterbeurt. Af en toe zit er eentje tussen waarbij ik de oren spits, waarbij de volumeknop direct naar rechts gaat. En een heel enkele keer, een paar keer per jaar, komt er een echt pareltje langs, een nummer met kippenvel, soms zelfs een hele CD waarvan ik tranen in mijn ogen krijg.

Heel veel van de bands die ik beluister hoor ik voor de eerste keer, splinternieuwe groepen met hun debuut, of artiesten die ik om de een of andere reden tot nu toe gemist had. Spannend, wat staat me nu weer te wachten. Het leukste is dan dat zo’n nieuwe band meteen doorstoot tot de categorie “kippenvel”. In mijn tienerjaren was ik er al trots op als ik weer iets nieuws ontdekt had, en dat gevoel is eigenlijk nooit over gegaan.

Vorig jaar regende het parels, uiteindelijk een top-10 vol met prachtige platen. Dit jaar wachtte ik tevergeefs op dat aha-moment. Mooie platen, dat wel, maar er zat er tot nu toe niet een bij die er bovenuit stak. Een half jaar ging voorbij, een mager half jaar. Tot een paar weken geleden alles in het teken stond van de langverwachte nieuwe van Arcade Fire – The Suburbs.

Ik was een beetje sceptisch. Als de halve wereld loopt te juichen doe ik liever niet mee. De eerste luisterbeurt was ik hartstikke kritisch, ze zouden me niet zo gemakkelijk voor zich winnen. Nu is het misschien wel vijftien of twintig luisterbeurten verder, en ze hebben het toch geflikt. Kippenvel. Niet zo veel als de vorige platen, maar toch geweldig.


Jammer – de beste plaat tot nu toe is geen ontdekking van mezelf. Gewoon een plaat die heel veel mensen prachtig vinden.

Is veranderen leuk?

Onlangs werd ik geïnterviewd door een journalist voor een artikeltje in ons interne communicatieblad. We zijn met de voorbereiding van een verbeteringsproject bezig – analyse, interviews, plannen, prioriteitstelling. Goed moment voor een stukje peptalk.


In het interview was ik erg enthousiast over dit project, ik kijk uit naar de implementatie straks. Dit werd vertaald in mijn quote “Op deze manier wordt veranderen een féést!” Nou zijn dit woorden die ik nooit zou gebruiken, en ik was dan ook blij dat ik het transcript van tevoren in mocht zien en kon corrigeren. Zal ik er dan maar “Op deze manier wordt veranderen leuk!” van maken? Weer was ik het er niet mee eens, maar nu dacht ik – laat maar. Dit geeft me een mooie kans om eens iets langer over het onderwerp door te denken, er iets over te schrijven.

Op deze manier wordt veranderen leuk. Dat betekent dus eigenlijk – normaal gesproken is veranderen afschuwelijk, maar nu is het wel leuk.

Dus mijn vraag: Is veranderen leuk? Ja! Ik denk zelfs dat veranderen altijd leuk is, althans veranderingen die je zelf in gang zet of die je zelf in de hand hebt. De tijd dat je veertig jaar hetzelfde werk deed voor dezelfde baas ligt achter ons. Acht uur lang met tegenzin opdrachten uitvoeren en voorschriften opvolgen, hopelijk af en toe wat plezier met collega’s en dan snel naar huis voor het echte leven. Dat is niet hoe ik mijn werktijd wil invullen, en in de moderne werkomgeving kan niemand dat meer.

Een flink deel van je leven breng je werkend door, daar kun je dan maar beter het beste van maken. En dan bedoel ik ook echt het beste, het allerbeste van jezelf. Een van de dingen die je kunt geven is dat je meedenkt over het iets beter, slimmer, handiger, anders kan. Voor het bedrijf, om er samen beter van te worden. Maar vooral ook voor jezelf, om ervan te groeien.

Als bedrijf heb je tegenwoordig alleen recht van bestaan als je je onderscheidt van de anderen, als je beter bent, als je meer te bieden hebt. Dus kan een bedrijf het zich niet permitteren stil te staan. Niet met de producten, niet met de diensten, niet met de organisatie. Stilstand is niet achteruitgang, stilstand is ondergang. Voor jezelf geldt hetzelfde. Ook jij zult moeten meegaan met de tijd, of nog liever er iets op vooruit lopen. Door je te ontwikkelen, door te groeien. Open te staan voor veranderingen. Als een verandering tot een verbetering leidt maakt het je trots op wat je bereikt hebt, dan smaakt het naar meer. En als een verandering niet het gewenste resultaat heeft dan heb je in ieder geval geleerd hoe het niet moet, hoe je het de volgende keer anders, beter moet doen.
Daarom is veranderen en verbeteren een gezamenlijk belang, daarom is veranderen onvermijdelijk, daarom is veranderen leuk. Meer dan dat – veranderen is een manier van leven.

©Junior D'haese

Het veranderhuis (2)

Lees eerst Het Veranderhuis (1)


In het eerste deel van het veranderhuis vroeg ik me af of het nodig is iedere keer door alle kamers te gaan. Raken we na de vernieuwing vanzelf weer tevreden, rusten we op onze lauweren, en als er wolken verschijnen moeten we ze eerst weer ontkennen voor we via chaos opnieuw kunnen vernieuwen? Kunnen we niet in de Room of Renewal blijven, constant vernieuwen?

Volgens Claes is het nodig om in chaos te komen voor we kunnen vernieuwen. Chaos en verwarring zijn de beste voedingsbodem voor creativiteit en vernieuwing. Als de nood het hoogst is, is de redding nabij.

Verwarring leidt ook tot onzekerheid, tot angst voor het onzekere, tot conservatisme. Bang voor verandering. Niemand zoekt uit zichzelf de verwarring op. Mensen zullen zich echter moeten realiseren dat onzekerheid een deel is van het leven, en dat omgaan met onzekerheid een waardevolle eigenschap is. Onzekerheid leidt tot mogelijkheden, onzekerheid kan inspireren. Weten dat je om kunt gaan met onzekerheid neemt die onzekerheid weg.

Chaos is normaal gesproken niet waar we naar streven, dus ik wil deze toestand betovering noemen, de Room of Enchantment. Mijn veranderingshuis heeft nog maar twee kamers – Renewal en Enchantment. Die laatste kamer is waar mensen plezier vinden in verandering, en trots. Waar geen dag gelijk is aan een andere, waar een dag niet veranderd is als een dag niet geleefd. Betovering, extase, mystiek, fascinatie, waar creativiteit gedijd, waar innovatie bloeit.

Er is geen Room of Contentment, we zijn nooit tevreden met de situatie zoals die is. Er vanzelfsprekend is er geen Room of Denial, we proberen verandering niet te voorkomen, maar we heten het juist welkom. Er is een voortdurende uitwisseling tussen Enchantment en Renewal, de deuren staan altijd open.

Hoe voelen mensen zich in de Room of Enchantment? Ze zijn trots op hun werk, ze zijn gepassioneerd in wat ze doen. Hun persoonlijke doelen lopen parallel aan de doelstellingen van de organisatie. Ze leren iedere dag, ze groeien. Ze discussiëren, luisteren doen, hebben plezier. Er is geen vrees voor het onbekende maar een “we lossen het op” mentaliteit.

Ik geloof niet in bonussen en financiële beloningen. Hun bevrediging duurt uren of hooguit dagen. Erkenning, achting, respect – die duren eeuwig. Ik geloof in een organisatie waar mensen zich thuis voelen, kansen krijgen, waar ze groeien en waar ze betere mensen worden.

Het veranderhuis met twee kamers dat ik hierboven schets is vast wel ergens te herkennen. Waar zijn de organisaties die op deze manier werken en met hun mensen omgaan? Zelf ken ik het niet uit eigen ervaring, maar ik zou er graag willen werken. Of anders gezegd, ik zou deze organisatie graag willen bouwen. De komende tijd hoop ik hier op voort te borduren, in gesprekken met anderen, met tips van wie maar wil. De volgende aflevering is in voorbereiding, en gaat over regels.

Voor meer informatie over het originele veranderhuis met vier kamers: http://www.claesjanssen.com/index.shtml

Het veranderhuis (1)

Ik wil jullie meenemen door een huis met vier kamers. Deze theorie, ontwikkeld door de Zweedse onderzoeker Claes F. Janssen is van toepassing op heel veel terreinen – persoonlijk, politiek, maar ook op het bedrijfsleven. Ik wil het verhaal vertellen vanuit de optiek van een onderneming in de profit sector – een bedrijf dat goederen en diensten wil leveren om er geld mee te verdienen.

We beginnen in de kamer linksboven.

Het is een heel lekker gevoel om in de eerste kamer te zijn, de Room of Contentment – de kamer van tevredenheid. Alles voelt goed, het bedrijf groeit, en wordt geld verdiend, de bomen groeien tot flink in de richting van de hemel. Iedereen is bezig met het hier en nu. Het is duidelijk dat deze situatie niet tot in eeuwigheid door kan duren. De markt verandert, economisch gaat het niet meer zo voor de wind, een concurrent komt met een agressieve campagne en pakt klanten af. Dat leidt niet meteen tot paniek, integendeel. In eerste instantie denken we dat het wel meevalt. Een tijdelijk dipje. De klanten die nu weglopen komen straks wel weer met hangende pootjes terug, de economie trekt wel weer aan. We zijn in de Room of Denial - de kamer van ontkenning. Oogkleppen op, en maar wachten tot het overwaait. Wel alert blijven natuurlijk, verdedigen wat we hebben. En er is onderlinge irritatie, echt lekker gaat het niet.

Er komt een moment dat de struisvogel niet meer werkt, de kop kan niet in het zand blijven. De klanten die weglopen zijn tevreden bij de concurrent, en anderen volgen. De economie trekt niet meteen aan, we zitten al voor het derde jaar in de rode cijfers. Negeren kan niet meer – het is echt goed mis. We komen in de Room of Confusion – de kamer van verwarring. Het is een chaos. We weten dat het goed mis is, en dat het niet meer vanzelf over gaat. Wat moeten we doen, hoe komen we hier uit? Wie wijst ons de weg?

Maar als de nood het hoogst is, is de redding nabij. Nu moeten we eindelijk die verbetering doorvoeren waardoor de kostprijs met twintig procent naar beneden gaat. Nu zetten we alles op alles en komen we toch met die creatieve ontwikkeling als antwoord op de concurrentie. Innovatie lukt, de spirit zit er goed in. Dit is de Room of Renewal – de kamer van vernieuwing. Samen staan we sterk, krijgen we energie, laten we het gebeuren.

Het lukt, we komen er weer bovenop. De daling zet zich om in een groei, we maken weer winst. En voor we het weten zijn we weer terug in de Room of Contentment, van tevredenheid en misschien zelfs wel gezapigheid. Opgelucht halen we adem. De cirkel is rond.

Herkenbaar? Het moet haast wel. Toen ik dit model in 2004 leerde kennen kon ik het moeiteloos vertalen naar de organisatie waar ik toen werkte. We zaten tussen de Room of Contentment (het ging erg goed) en Denial (er waren verscheidenewolken aan de horizon verschenen – vooral concurrenten en een verzadigde markt). Sommige mensen zaten al een kamer verder, ze waren bang voor wat er komen zou, maar de organisatie als geheel beslist nog niet.

Tot zover niets nieuws, weinig van mezelf. Maar het onderwerp is me blijven intrigeren, en dan vooral de vraag of het echt nodig is om weer naar de Room of Contentment terug te gaan. Daarover de volgende keer meer.

Voor meer informatie: http://www.claesjanssen.com/index.shtml

Hardlopen

Begin dit jaar vierde ik mijn twintigjarig jubileum als hardloper. Nou ja, vieren? Hoeveel kilometers heb ik afgelegd sinds ik voor de eerste keer de stoute schoenen aantrok? Twintig jaar, vijftig weken, minstens dertig kilometer in de week. Dat is al een heel eind op weg de wereld rond. Niet teveel aan denken.


Waarom blijf ik het doen, en beslist niet met tegenzin? Een echte verslaving is het niet, ook al krijg ik na een aantal dagen toch een kriebelig gevoel, ik moet weer. En als het er onverhoopt een week niet van komt ontstaat er toch een soort honger naar het lopen. Maar om nou te zeggen dat ik er echt niet zonder kan, dat is het niet. Wat wel telt zijn de gebruikelijke dingen als gewicht, conditie en gezondheid.

Veel managers doen aan hardlopen. Lees een CV, en het staat erin. Het onregelmatige leven maakt het beoefenen van een andere sport lastig, zeker een teamsport. Managers zijn zich vaak bewust van de valkuilen van hun leven – het lekkere eten en drinken, de weinige vrije tijd.

Hardlopen kan ook netwerken zijn, tenminste als je tijdens het lopen nog in staat bent om te praten – dat lukt niet iedereen. Maar amechtig hijgend drijfnat bezwete visitekaartjes uitwisselen is dan weer niet zo’n succes. Ga dan maar golfen.

Een gezonde geest in een gezond lichaam. Voor mij is een uurtje hardlopen de ideale combinatie van lekker bezig zijn voor je lichaam en tegelijkertijd voor je geest. Niet altijd, soms is het gewoon afstand afleggen tot de volgende boom, de volgende bocht, het einde halen. Maar vaak vormt zich een gedachtereeks, formulier ik hele columns, brieven, of vind ik een oplossing voor een probleem waar ik tijdens het werk geen licht in zag. Thuisgekomen dus gauw een paar notities maken, nog voor het douchen. En daarna proberen zo snel mogelijk uit te werken. Want het komt ook voor dat die prachtige volzinnen die ik in gedachten had me volledig ontglipt zijn als ik weer thuis ben.

En deze column? Gedeeltelijk onderweg, maar helaas deels peinzend achter de computer. Hoe had ik dat nou ook al weer willen zeggen?

De optimist

Voor een optimist is het glas altijd half vol, maar er zijn ook optimisten voor wie het glas helemaal vol is.

Het mooiste van deze cartoon vind ik de vanzelfsprekendheid op het gezicht van de presentator op de trap, de optimist. Maar kijk ook eens naar de andere gezichten, de toehoorders. Probeer hun gezichtsuitdrukking eens onder woorden te brengen.

Ik zou graag het copyright van deze tekening respecteren, en dat doe ik bij dezen. Wie is de tekenaar? Langdurig googelen leverde geen resultaat op. Het is een kopie van een kopie die al een paar jaar op  mijn prikbord hangt.

Kneden

Hoe selecteer je personeel?

Op een afdeling verkoop binnendienst was het jarenlang gebruikelijk om niet al te hoog opgeleide mensen te zoeken of aan te nemen. Voor technisch specialist was MTS wel het hoogst zoekbare. De reden: een HTS’er zou zo snel uitgekeken zijn dat je deze niet vast kon houden. Dus was het zonde van de investering in inwerktijd. Dus liever wat minder opgeleide mensen, maar dan blijvers, liefst voor tientallen jaren.

Ik was het er niet mee eens. Zelfs al kon je de hogeropgeleide HTS’er maar twee of drie jaar vasthouden, dan had je er in die periode zoveel aan dat het altijd de moeite waard was. Sneller ingewerkt konden ze zelfs in korte tijd een hele afdeling naar een hoger plan tillen.

Het gebeurde niet. Afdeling P&O ondersteunde de gedachtewereld van de afdelingschef. Sterker nog – de meest gezochte medewerkers waren niet te hoog opgeleid maar ook jong – dan kon je ze kneden zoals jij ze wilde (net als alle al aanwezige medewerkers). Destijds had ik nog geen mening over deze argumentering, ik was het daar eigenlijk wel mee eens – door ervaring wijs geworden. We hadden eens een medewerker aangenomen omdat hij fris en anders was, maar John was zó anders dat het een mislukking werd – een onaangepaste ADHD’er die wars was van elke regel en dacht dat hij in een maand het hele bedrijf om moest gooien. Aan het eind van zijn proeftijd vonden we het welletjes, en hij zelf eigenlijk ook.

Nu lees ik Onmisbaar van Seth Godin. Het zijn juist de mensen die niet slaafs instructies opvolgen en inschikken die het meest waardevol kunnen zijn – niet alleen voor zichzelf maar ook voor een organisatie. Tegendraads maar creatief.

Ik denk nog wel eens terug aan John. Zou hij gepast hebben in de organisatie die Seth Godin voor ogen heeft? Hadden we wederzijds plezier van elkaar kunnen hebben?

Moderne slavernij?

In de negentiende eeuw werd veel werk gedaan door slaven. Op de katoenplantages van Louisiana, op de suikerrietplantages op Haïti. Je had geen enkele keus, en het werk was vreselijk zwaar. De meeste slaven werkten maar een paar jaar, dan waren ze “versleten”, letterlijk doodop, en moesten ze vervangen worden. Boot na boot werden ze vanuit zwart Afrika naar de Nieuwe Wereld verscheept. Kinderen die werden geboren uit slaven waren automatisch ook slaaf. Voor een afschuwelijk mooi boek over dit onderwerp kan ik Het Eiland onder de Zee, de laatste roman van Isabel Allende aanraden.

De omstandigheden in Europa waren niet veel beter, voor landarbeiders en de nieuwe fabrieksarbeiders. Ze waren dan nog net geen eigendom van de bazen, maar ook zij werkten lange dagen onder erbarmelijke omstandigheden. Ook zij hadden geen enkele keus, en hun lot ging van ouders op kinderen over. De Twentse textielindustrie is misschien wel het bekendste voorbeeld in Nederland – de arbeiders waren met handen en voeten gebonden aan de textielbaronnen.

De slavernij is in de Westerse wereld afgeschaft, en is vrijwel over de hele wereld illegaal. Toch leven naar schatting 100 miljoen mensen wereldwijd onder omstandigheden die lijken op slavernij.

Al willen de vakbonden je misschien anders laten denken, bij ons is er echt wel iets veranderd sinds 1850. Wij zijn geen eigendom van de baas, we worden op vele manieren beschermd. En we zijn veel mondiger, we hebben onze rechten.

Waarom laten we ons dan toch acht uur per dag in een keurslijf dwingen? Niet zeuren, doen wat je elke dag doet, dan is de dag gauw afgelopen en kun je buiten je werk plezier hebben. Geen eigen initiatief, niet van de vaste paden afwijken, doen wat in de procedures staat, zoals het je is voorgedaan.

Wij Nederlanders zijn niet van die volgzame mensen, en we zijn niet gauw geïmponeerd door gezag. We jijen en jouwen wat af – tussen kinderen en ouders, tussen leerling en leraar, tussen personeel en baas. We houden niet van regels. Voor rode verkeerslichten hoef je niet altijd te stoppen, zeker niet als voetganger. Snelheidsbeperkingen gelden alleen als er een camera staat. Vergunningen? Waarom als het ook zonder kan. Een gedoogcultuur heet dat, en we doen er op zijn tijd allemaal aan mee.

Waarom zijn we op ons werk dan zo totaal anders? Kom op tijd, luister naar de baas, doe wat je opgedragen wordt en wat in de werkinstructies staat. Ook al zijn de opdrachten onzinnig en de instructies omslachtig. Hoe komt dit toch?

Is het omdat de sancties (ontslag) zo zwaar zijn? Is het omdat we op school niet anders geleerd hebben? Kom op tijd, luister naar de meester, maar je repetities en op het eind je examen. Dan slaag je, heb je een diploma, ben je klaar voor een carrière.

Heb je dan nooit het gevoel – wat doe ik hier eigenlijk? Heb je nooit het idee dat wat je doet ook anders kan – slimmer, sneller? En zou dat afwijken van de voorgeschreven paden het werk ook niet leuker maken?

Wil je weten hoe dit verder gaat? Volg mijn blog op blogspot.com

Meer over dit onderwerp? Lees Onmisbaar van Seth Godin.