Volgende!

Hiernaast staat een schermafdruk van mijn e-mail inbox. Er zitten 19 items in, waarvan 2 stuks met een rood blokje – actie vereist. Maximaal 20 items in de inbox, zodat het op één scherm past. Ik hoef niet te scrollen, ik zie ze allemaal in één oogopslag.
Ook de folder met verzonden items past op één bladzijde.

Wat betekent dit? Wat wil ik hiermee aantonen? Dat ik zo’n opgeruimd baasje ben – dat ik alles onder controle heb?


Ik werd aan het denken gezet door een aflevering in het blog van Seth Godin, getiteld next! Hij vergeleek werken daarin met een lopende band - na het ene klusje komt het volgende, er ligt steeds een lijst met klussen op je te wachten, je zit voortdurend te denken aan de volgende klus. Ook mensen die niet meer aan een lopende band werken gedragen zich alsof ze dat nog wel doen. Seth’s redenatie was dat deze manier van werken om twee redenen af te keuren was. Ten eerste omdat dit niet echt de houding is om kwaliteit te maken – als de taak maar weer af is, dat is alles wat telt. Je verdient meer. En daarnaast zijn er misschien anderen die met een vergelijkbare klus bezig zijn, maar die het niet beschouwen als één van de vele werkjes van een lange lijst – die er al hun energie en creativiteit in stoppen, en die dus beter zijn. Dus in plaats van te denken volgende! kon je beter doen alsof elke klus de laatste is.

Moest ik me aangesproken voelen? Ik werk net als de meeste mensen aan een lange lijst met taken, ik probeer ze zo snel mogelijk en zo goed mogelijk te doen, en begin dan weer aan de volgende. Ik zie een mailtje binnenkomen, lees het onmiddellijk, en als er actie nodig is probeer ik dit meteen te doen. En daarna in de vuilnisbak of het archief. Volgende! Hetzelfde geldt voor de taken die op een andere manier op me af komen, of de klussen die elke week of elke maand terugkeren (al zijn dat er gelukkig niet zo veel). Afmaken, dan is het maar weer van de lijst af.

En toch voel ik me niet aangesproken. Ik vind dat je ondanks deze voortdurende opvolging van taken hartstikke veel plezier in het werken kunt hebben, en dat je ook wel degelijk goede prestaties neer kunt zetten. Moet ik bij iedere presentatie die ik maak, bij ieder besprekingsverslag of rapport dat ik schijf, bij iedere Excel-analyse die ik uitvoer denken dat dit wel eens de laatste keer kan zijn? En maakt dat het resultaat dan beter?

Voor de Rolling Stones was The Last Time hun eerste nummer 1 hit. Het was zeker niet de laatste. Was dat wel hun gedachte toen ze het nummer opnamen?

De ideeënbus (2)

In mijn vorige blog schreef ik over mijn gedachten over het gebruik van de ideeënbus, of eigenlijk het niet gebruiken hiervan. Dat waren mijn gedachten zes weken geleden, toen we nog moesten beginnen met onze verbeterklus ONDERHANDEN. Over dat project later meer, nu even een korte terugblik op de laatste zes weken.


Bij de start van Onderhanden interviewden we 69 medewerkers, de helft van het personeel. Na de interviews hadden we ruim 40 ideeën die we meteen om konden zetten in verbeterprojecten, en nog tientallen die we even parkeerden om de organisatie niet te overladen. Nu zijn we zes weken verder, het aantal opgestarte ideeën is de 70 gepasseerd, en heel veel projecten zijn al afgerond.

Hoe zat het de afgelopen jaren met de ideeënbus?
Je zou verwachten dat de ideeënbus een populair stukje gereedschap is. Immers – de indiener van een idee ontvangt als beloning de helft van de netto besparing in het eerste jaar. Dat lijkt heel aantrekkelijk, de beloning kan oplopen tot duizenden euro’s voor een echt goed idee.

Maar wat was de werkelijkheid?
Er zijn de laatste jaren gemiddeld 5 ideeën ingediend (met een topjaar van 9 stuks).
Een derde van alle ideeën leidt tot een financiële beloning, meestal enkele honderden euro’s, en nog eens een derde ontvangt een VVV-bon. De gemiddelde doorlooptijd van een idee uit de ideeënbus is zeven maanden – van indienen tot het uiteindelijk presenteren op de kwartaalbijeenkomst en het bekendmaken van de beloning (die dan ook nog bruto is). Hoe moet dat ooit tot een volle bus leiden?

Er zijn de laatste jaren verscheidene bezwaren geopperd tegen een ideeënbus met financiële prikkel. Het systeem leidt tot bureaucratie, er is veel kostbare tijd nodig om ideeën te beoordelen en in te voeren. De beloning leidt tot discussie omdat de waarde van een idee vaak lastig is te bepalen. Collega’s voelen zich gepasseerd als ze ook een rol in het idee hebben gehad maar hiervoor niet worden geloond. Er zijn zelfs voorbeelden van regelrechte fraude. Waar geld in het geding is leidt dit vroeg of laat tot misbruik (?)

Eerlijk gezegd denk ik dat deze argumenten bij ons nauwelijks een rol speelden. Er zijn medewerkers die regelmatig ideeën indienen met de beloning in het achterhoofd. Maar het overgrote deel van de mensen is hier helemaal niet mee bezig, wordt hier totaal niet door getriggerd. Hoe lukte het Onderhanden dan wel om 70 ideeën in een maand te genereren?
Wat is voor mensen te grootste beloning in hun werk? Ze worden gewaardeerd, er wordt naar hen geluisterd. Met hun problemen wordt serieus omgegaan, hun verbetertips worden ter hand genomen. Die waardering is zoveel groter, vooral als die onmiddellijk gegeven wordt. Niet te vergelijken met een financiële vergoeding die pas na zeven maanden wordt uitgekeerd, en die dan ook nog minder is dan gehoopt.

Hoe gaan we nu verder? Hoe maken we deze nieuwe ideeënbus operationeel, hoe voorkomen we dat we over een half jaar weer met een lege bus zitten. Daarover gaat deel 3 van deze reeks.

De ideeënbus (1)

In een van de projecten waaraan ik de laatste maanden veel tijd besteed proberen we zoveel mogelijk ideeën van medewerkers in een zo korte mogelijke tijd in te voeren. In een paar weken tijd heeft dat geleid tot meer dan vijftig verbeterprojecten, allemaal op basis van ideeën en tips van medewerkers. Het totale aantal ideeën in de daarvoor bestemde “bus” in dit hele jaar is 2 (twee!). In dit eerste blog mijn gedachten over de ideeënbus voor we aan de verbeterprojecten waren begonnen. Pakweg zes weken oud dus.


Het gebruik van de ideeënbus lijkt een prachtige manier om medewerkers te betrekken bij verbeteringen in een bedrijf. Laagdrempelig, kans op een beloning, en je wordt genoemd in de kwartaalbijeenkomst. Waarom lukt het dan niet die bus vol te krijgen.
Heeft het nog wel zin om de ouderwetse bus te vervangen door een digitaal exemplaar?

Misschien wel het belangrijkste bezwaar tegen de ideeënbus in bovenstaande vorm is wel dat de bus niet zo laagdrempelig is als gedacht. Je moet een formulier invullen met voorgeschreven velden, vervolgens gaat het formulier langs allerlei afdelingen waarbij soms maanden onduidelijk is wat er precies mee gebeurt. Uiteindelijk komt dan de terugkoppeling door het MT met de “prijsuitreiking” (en ontstaat alsnog discussie of het idee wel zo origineel is, of goed genoeg).
Kortom – een minimaal aantal ideeën. Waarom het kwijnend bestaan van de ideeënbus nog verder rekken?

Ten mensen weten meer dan één. Hoe meer mensen meedenken over mogelijke verbeteringen, hoe groter de kans dat er creatieve vondsten worden gedaan. Hoe krijg je die verbeteringsideeën boven tafel?

1. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn, de organisatie moet stimulerend en motiverend met ideeën omgaan.
2 Ieder idee is welkom en verdient aandacht. Ook al is niet ieder idee meteen uitvoerbaar.
3. Op ideeën moet alert gereageerd worden. Als het even kan onmiddellijk – met direct resultaat.
4. Alert reageren kan door het idee op een zo laag mogelijk niveau te behandelen. Dus niet eerst helemaal in de hiërarchie naar boven. Als een medewerker het zelf kan, dan alleen even afstemmen met de chef. Een klein overlegje met een paar mensen, meteen doorpakken. Is het groter, dan met chef en MT-lid, maar dan ook meteen proberen te beslissen.
Als onmiddellijk reageren niet mogelijk is vanwege de omvang van het idee, dan laat je dat de indiener natuurlijk wel weten.
5. Ideeën moeten zichtbaar worden gemaakt – welke verbeteringen zijn er recent ingevoerd. Dat geeft een erkenning aan de indieners van de ideeën, maar stimuleert tegelijkertijd collega’s om ook iets in te leveren.
6. Niet je ideeën financieel belonen? Nee, niet direct in een beloning per ingediend idee. Maar het kan wel meegewogen worden in de beoordeling van de jaarprestatie van de medewerker. Creatief meedenken is een waardevolle bijdrage aan de organisatie.
7. Ideeën die niet direct bruikbaar zijn worden wel opgeslagen – wie weet hebben we er in de toekomst nog iets aan.

Hoe maak je ideeën zichtbaar?
Zes weken geleden dacht ik aan het onderstaande.

De ideeënbus (1)

In een van de projecten waaraan ik de laatste maanden veel tijd besteed proberen we zoveel mogelijk ideeën van medewerkers in een zo korte mogelijke tijd in te voeren. In een paar weken tijd heeft dat geleid tot meer dan vijftig verbeterprojecten, allemaal op basis van ideeën en tips van medewerkers. Het totale aantal ideeën in de daarvoor bestemde “bus” in dit hele jaar is 2 (twee!). In dit eerste blog mijn gedachten over de ideeënbus voor we aan de verbeterprojecten waren begonnen. Pakweg zes weken oud dus.
Het gebruik van de ideeënbus lijkt een prachtige manier om medewerkers te betrekken bij verbeteringen in een bedrijf. Laagdrempelig, kans op een beloning, en je wordt genoemd in de kwartaalbijeenkomst. Waarom lukt het dan niet die bus vol te krijgen.
Heeft het nog wel zin om de ouderwetse bus te vervangen door een digitaal exemplaar?

Misschien wel het belangrijkste bezwaar tegen de ideeënbus in bovenstaande vorm is wel dat de bus niet zo laagdrempelig is als gedacht. Je moet een formulier invullen met voorgeschreven velden, vervolgens gaat het formulier langs allerlei afdelingen waarbij soms maanden onduidelijk is wat er precies mee gebeurt. Uiteindelijk komt dan de terugkoppeling door het MT met de “prijsuitreiking” (en ontstaat alsnog discussie of het idee wel zo origineel is, of goed genoeg).
Kortom – een minimaal aantal ideeën. Waarom het kwijnend bestaan van de ideeënbus nog verder rekken?

Tien mensen weten meer dan één. Hoe meer mensen meedenken over mogelijke verbeteringen, hoe groter de kans dat er creatieve vondsten worden gedaan. Hoe krijg je die verbeteringsideeën boven tafel?

1. Medewerkers moeten gemotiveerd zijn, de organisatie moet stimulerend en motiverend met ideeën omgaan.
2. Ieder idee is welkom en verdient aandacht. Ook al is niet ieder idee meteen uitvoerbaar.
3. Op ideeën moet alert gereageerd worden. Als het even kan onmiddellijk – met direct resultaat.
4. Alert reageren kan door het idee op een zo laag mogelijk niveau te behandelen. Dus niet eerst helemaal in de hiërarchie naar boven. Als een medewerker het zelf kan, dan alleen even afstemmen met de chef. Een klein overlegje met een paar mensen, meteen doorpakken. Is het groter, dan met chef en MT-lid, maar dan ook meteen proberen te beslissen.
Als onmiddellijk reageren niet mogelijk is vanwege de omvang van het idee, dan laat je dat de indiener natuurlijk wel weten.
5. Ideeën moeten zichtbaar worden gemaakt – welke verbeteringen zijn er recent ingevoerd. Dat geeft een erkenning aan de indieners van de ideeën, maar stimuleert tegelijkertijd collega’s om ook iets in te leveren.
6. Niet je ideeën financieel belonen? Nee, niet direct in een beloning per ingediend idee. Maar het kan wel meegewogen worden in de beoordeling van de jaarprestatie van de medewerker. Creatief meedenken is een waardevolle bijdrage aan de organisatie.
7. Ideeën die niet direct bruikbaar zijn worden wel opgeslagen – wie weet hebben we er in de toekomst nog iets aan.

Hoe maak je ideeën zichtbaar?
Zes weken geleden dacht ik aan het onderstaande.

Opgebrand

Zes jaar geleden kwam ik bij een bedrijf te werken waar een ware epidemie van overspannenheid heerste. Er was vrijwel geen manager die niet recentelijk thuis had gezeten met burn-out klachten.


Alle onderzoeken wijzen uit dat er bepaalde situaties zijn waar het risico op burn-out groter is dan gemiddeld. Waar mensen niet serieus genomen worden, waar ze hun eigen lot niet in handen lijken te hebben, waar ze onder druk staan zonder daar zelf iets aan te kunnen verbeteren. Slechte communicatie, slecht leiderschap, geen respect. Waar de investering in je werk niet opweegt tegen de opbrengst - in waardering, in plezier of simpelweg in financiële beloning.

In de zes jaar dat ik er gewerkt heb als directeur nam het ziekteverzuim als gevolg van burn-out sterk af. Een van de managers kreeg een terugval en belandde nog een paar maanden thuis, een nieuwe medewerkster bleek een dusdanig lastige thuissituatie te hebben dat ze nog veel langduriger uitviel. Maar zelfs toen het bedrijf in heel zwaar weer terechtkwam (we moesten uiteindelijk sluiten) viel niemand meer uit. De mensen hadden het moeilijk, uiteraard, maar ze bleven wel volhouden.


Ik vraag me nog steeds af in hoeverre mijn manier van leidinggeven heeft meegewerkt aan het voorkomen van stress. Want het was wel degelijk een tijd van stress – althans van keihard werken, strakke deadlines, verbeterprogramma’s, verdubbelde productie. Maar op de een of andere manier leidde die grote werkdruk niet tot stress, althans niet tot ongezonde stress - niet zodanig dat mensen het niet aankonden. Integendeel zou ik bijna durven te zeggen. De sfeer was goed, optimistisch, de mensen waren weerbaar en konden een grote werkbelasting aan.

Toen het bericht van de sluiting kwam hadden ze het er allemaal moeilijk mee, vanzelfsprekend. Maar zelfs met de onzekerheid van het vinden van een nieuwe baan bleven ze op de been.

Ik denk er nog vaak over na hoe ik dit in de rest van mijn loopbaan kan gebruiken, hoe ik hier in de toekomst mee om kan gaan. Ik leg de lat voor mezelf hoog, en verwacht dat ook van de medewerkers. Wat mogen zij dan van mij verwachten, en geef ik ze dat?

Waarom vraag ik het niet gewoon?

Ontregelen

Het treinverkeer werd hevig ontregeld door vallende bladeren op de rails. Ontregeld, dat wil dus zeggen dat het goed geregeld was, maar nu niet meer. Net als ontgroenen. Je was nog een groentje, maar na de ontgroeningceremonie niet meer. Of ontzorgen – je had zorg nodig, maar iemand heeft dat van je overgenomen, heeft je ontzorgd.

Ontregelen heeft een negatieve bijklank. Regels zijn nodig, dingen moeten geregeld zijn. Ontregelen gooit in de war wat geregeld behoort te zijn.

Regels klinken ook negatief. Het bedrijfsleven klaagt altijd over de overvloed aan regels. Het onderwijs wordt zo bedolven onder regels van het ministerie dat ze aan lesgeven niet meer toekomen. Regels horen bij bureaucratie, alweer zo’n negatief woord.

Als je wilt slagen voor een ISO 9000 kwaliteitscertificaat moet je alles goed geregeld hebben. Je moet overal regels voor hebben, en die hebben dan mooie namen als procedures en werkinstructies. Maar het zijn gewoon regels, en ze zitten de medewerkers soms danig in de weg. Snel, slagvaardig, dat zijn geen woorden die bij een ISO-Handboek lijken te horen.
Toen wij destijds begonnen met ISO 9001 certificering hadden we een handboek dat drie ordners dik was. In de loop van de tijd wisten we daar ongeveer de helft van te schrappen, maar er bleef toch nog een fors boek over. Nu is het handboek digitaal opgeslagen en spring je erdoorheen via hyperlinks. Je ziet dus niet meer hoe dik het is, maar je ziet nog wel dat het aantal regels enorm is, om nog maar niet te spreken van het aantal formulieren – kwaliteitsdocumenten.

Aan regelen ontlenen we een bepaalde mate van zekerheid en bescherming. Als alles goed geregeld is hoeven we ons geen zorgen meer te maken. En naarmate we meer beschermd willen worden, verwachten we dat overal regels voor zijn. Maar diezelfde regels nemen ook een stuk verantwoording weg. We verwachten van een verkoper dat hij ondernemerschap vertoont, maar tegelijkertijd hebben we zijn bevoegdheden strak geregeld. En dat geeft hem dan weer het recht om zich achter die regels te verschuilen. We verwachten dat een winkelmedewerkster klantvriendelijk is. Maar als je dan met een klacht komt mag zij daar niet over beslissen – dan moet de chef erbij komen, zo is dat nou eenmaal geregeld. Helaas werkt die vandaag toevallig in een ander filiaal.

Vraag: hoe kunnen we ontregelen zonder dat de boel ontregelt?
Of een concrete vraag aan je medewerkers: welke regels kunnen het raam uit?