Is veranderen leuk?

Onlangs werd ik geïnterviewd door een journalist voor een artikeltje in ons interne communicatieblad. We zijn met de voorbereiding van een verbeteringsproject bezig – analyse, interviews, plannen, prioriteitstelling. Goed moment voor een stukje peptalk.


In het interview was ik erg enthousiast over dit project, ik kijk uit naar de implementatie straks. Dit werd vertaald in mijn quote “Op deze manier wordt veranderen een féést!” Nou zijn dit woorden die ik nooit zou gebruiken, en ik was dan ook blij dat ik het transcript van tevoren in mocht zien en kon corrigeren. Zal ik er dan maar “Op deze manier wordt veranderen leuk!” van maken? Weer was ik het er niet mee eens, maar nu dacht ik – laat maar. Dit geeft me een mooie kans om eens iets langer over het onderwerp door te denken, er iets over te schrijven.

Op deze manier wordt veranderen leuk. Dat betekent dus eigenlijk – normaal gesproken is veranderen afschuwelijk, maar nu is het wel leuk.

Dus mijn vraag: Is veranderen leuk? Ja! Ik denk zelfs dat veranderen altijd leuk is, althans veranderingen die je zelf in gang zet of die je zelf in de hand hebt. De tijd dat je veertig jaar hetzelfde werk deed voor dezelfde baas ligt achter ons. Acht uur lang met tegenzin opdrachten uitvoeren en voorschriften opvolgen, hopelijk af en toe wat plezier met collega’s en dan snel naar huis voor het echte leven. Dat is niet hoe ik mijn werktijd wil invullen, en in de moderne werkomgeving kan niemand dat meer.

Een flink deel van je leven breng je werkend door, daar kun je dan maar beter het beste van maken. En dan bedoel ik ook echt het beste, het allerbeste van jezelf. Een van de dingen die je kunt geven is dat je meedenkt over het iets beter, slimmer, handiger, anders kan. Voor het bedrijf, om er samen beter van te worden. Maar vooral ook voor jezelf, om ervan te groeien.

Als bedrijf heb je tegenwoordig alleen recht van bestaan als je je onderscheidt van de anderen, als je beter bent, als je meer te bieden hebt. Dus kan een bedrijf het zich niet permitteren stil te staan. Niet met de producten, niet met de diensten, niet met de organisatie. Stilstand is niet achteruitgang, stilstand is ondergang. Voor jezelf geldt hetzelfde. Ook jij zult moeten meegaan met de tijd, of nog liever er iets op vooruit lopen. Door je te ontwikkelen, door te groeien. Open te staan voor veranderingen. Als een verandering tot een verbetering leidt maakt het je trots op wat je bereikt hebt, dan smaakt het naar meer. En als een verandering niet het gewenste resultaat heeft dan heb je in ieder geval geleerd hoe het niet moet, hoe je het de volgende keer anders, beter moet doen.
Daarom is veranderen en verbeteren een gezamenlijk belang, daarom is veranderen onvermijdelijk, daarom is veranderen leuk. Meer dan dat – veranderen is een manier van leven.

©Junior D'haese

Het veranderhuis (2)

Lees eerst Het Veranderhuis (1)


In het eerste deel van het veranderhuis vroeg ik me af of het nodig is iedere keer door alle kamers te gaan. Raken we na de vernieuwing vanzelf weer tevreden, rusten we op onze lauweren, en als er wolken verschijnen moeten we ze eerst weer ontkennen voor we via chaos opnieuw kunnen vernieuwen? Kunnen we niet in de Room of Renewal blijven, constant vernieuwen?

Volgens Claes is het nodig om in chaos te komen voor we kunnen vernieuwen. Chaos en verwarring zijn de beste voedingsbodem voor creativiteit en vernieuwing. Als de nood het hoogst is, is de redding nabij.

Verwarring leidt ook tot onzekerheid, tot angst voor het onzekere, tot conservatisme. Bang voor verandering. Niemand zoekt uit zichzelf de verwarring op. Mensen zullen zich echter moeten realiseren dat onzekerheid een deel is van het leven, en dat omgaan met onzekerheid een waardevolle eigenschap is. Onzekerheid leidt tot mogelijkheden, onzekerheid kan inspireren. Weten dat je om kunt gaan met onzekerheid neemt die onzekerheid weg.

Chaos is normaal gesproken niet waar we naar streven, dus ik wil deze toestand betovering noemen, de Room of Enchantment. Mijn veranderingshuis heeft nog maar twee kamers – Renewal en Enchantment. Die laatste kamer is waar mensen plezier vinden in verandering, en trots. Waar geen dag gelijk is aan een andere, waar een dag niet veranderd is als een dag niet geleefd. Betovering, extase, mystiek, fascinatie, waar creativiteit gedijd, waar innovatie bloeit.

Er is geen Room of Contentment, we zijn nooit tevreden met de situatie zoals die is. Er vanzelfsprekend is er geen Room of Denial, we proberen verandering niet te voorkomen, maar we heten het juist welkom. Er is een voortdurende uitwisseling tussen Enchantment en Renewal, de deuren staan altijd open.

Hoe voelen mensen zich in de Room of Enchantment? Ze zijn trots op hun werk, ze zijn gepassioneerd in wat ze doen. Hun persoonlijke doelen lopen parallel aan de doelstellingen van de organisatie. Ze leren iedere dag, ze groeien. Ze discussiëren, luisteren doen, hebben plezier. Er is geen vrees voor het onbekende maar een “we lossen het op” mentaliteit.

Ik geloof niet in bonussen en financiële beloningen. Hun bevrediging duurt uren of hooguit dagen. Erkenning, achting, respect – die duren eeuwig. Ik geloof in een organisatie waar mensen zich thuis voelen, kansen krijgen, waar ze groeien en waar ze betere mensen worden.

Het veranderhuis met twee kamers dat ik hierboven schets is vast wel ergens te herkennen. Waar zijn de organisaties die op deze manier werken en met hun mensen omgaan? Zelf ken ik het niet uit eigen ervaring, maar ik zou er graag willen werken. Of anders gezegd, ik zou deze organisatie graag willen bouwen. De komende tijd hoop ik hier op voort te borduren, in gesprekken met anderen, met tips van wie maar wil. De volgende aflevering is in voorbereiding, en gaat over regels.

Voor meer informatie over het originele veranderhuis met vier kamers: http://www.claesjanssen.com/index.shtml

Het veranderhuis (1)

Ik wil jullie meenemen door een huis met vier kamers. Deze theorie, ontwikkeld door de Zweedse onderzoeker Claes F. Janssen is van toepassing op heel veel terreinen – persoonlijk, politiek, maar ook op het bedrijfsleven. Ik wil het verhaal vertellen vanuit de optiek van een onderneming in de profit sector – een bedrijf dat goederen en diensten wil leveren om er geld mee te verdienen.

We beginnen in de kamer linksboven.

Het is een heel lekker gevoel om in de eerste kamer te zijn, de Room of Contentment – de kamer van tevredenheid. Alles voelt goed, het bedrijf groeit, en wordt geld verdiend, de bomen groeien tot flink in de richting van de hemel. Iedereen is bezig met het hier en nu. Het is duidelijk dat deze situatie niet tot in eeuwigheid door kan duren. De markt verandert, economisch gaat het niet meer zo voor de wind, een concurrent komt met een agressieve campagne en pakt klanten af. Dat leidt niet meteen tot paniek, integendeel. In eerste instantie denken we dat het wel meevalt. Een tijdelijk dipje. De klanten die nu weglopen komen straks wel weer met hangende pootjes terug, de economie trekt wel weer aan. We zijn in de Room of Denial - de kamer van ontkenning. Oogkleppen op, en maar wachten tot het overwaait. Wel alert blijven natuurlijk, verdedigen wat we hebben. En er is onderlinge irritatie, echt lekker gaat het niet.

Er komt een moment dat de struisvogel niet meer werkt, de kop kan niet in het zand blijven. De klanten die weglopen zijn tevreden bij de concurrent, en anderen volgen. De economie trekt niet meteen aan, we zitten al voor het derde jaar in de rode cijfers. Negeren kan niet meer – het is echt goed mis. We komen in de Room of Confusion – de kamer van verwarring. Het is een chaos. We weten dat het goed mis is, en dat het niet meer vanzelf over gaat. Wat moeten we doen, hoe komen we hier uit? Wie wijst ons de weg?

Maar als de nood het hoogst is, is de redding nabij. Nu moeten we eindelijk die verbetering doorvoeren waardoor de kostprijs met twintig procent naar beneden gaat. Nu zetten we alles op alles en komen we toch met die creatieve ontwikkeling als antwoord op de concurrentie. Innovatie lukt, de spirit zit er goed in. Dit is de Room of Renewal – de kamer van vernieuwing. Samen staan we sterk, krijgen we energie, laten we het gebeuren.

Het lukt, we komen er weer bovenop. De daling zet zich om in een groei, we maken weer winst. En voor we het weten zijn we weer terug in de Room of Contentment, van tevredenheid en misschien zelfs wel gezapigheid. Opgelucht halen we adem. De cirkel is rond.

Herkenbaar? Het moet haast wel. Toen ik dit model in 2004 leerde kennen kon ik het moeiteloos vertalen naar de organisatie waar ik toen werkte. We zaten tussen de Room of Contentment (het ging erg goed) en Denial (er waren verscheidenewolken aan de horizon verschenen – vooral concurrenten en een verzadigde markt). Sommige mensen zaten al een kamer verder, ze waren bang voor wat er komen zou, maar de organisatie als geheel beslist nog niet.

Tot zover niets nieuws, weinig van mezelf. Maar het onderwerp is me blijven intrigeren, en dan vooral de vraag of het echt nodig is om weer naar de Room of Contentment terug te gaan. Daarover de volgende keer meer.

Voor meer informatie: http://www.claesjanssen.com/index.shtml

Hardlopen

Begin dit jaar vierde ik mijn twintigjarig jubileum als hardloper. Nou ja, vieren? Hoeveel kilometers heb ik afgelegd sinds ik voor de eerste keer de stoute schoenen aantrok? Twintig jaar, vijftig weken, minstens dertig kilometer in de week. Dat is al een heel eind op weg de wereld rond. Niet teveel aan denken.


Waarom blijf ik het doen, en beslist niet met tegenzin? Een echte verslaving is het niet, ook al krijg ik na een aantal dagen toch een kriebelig gevoel, ik moet weer. En als het er onverhoopt een week niet van komt ontstaat er toch een soort honger naar het lopen. Maar om nou te zeggen dat ik er echt niet zonder kan, dat is het niet. Wat wel telt zijn de gebruikelijke dingen als gewicht, conditie en gezondheid.

Veel managers doen aan hardlopen. Lees een CV, en het staat erin. Het onregelmatige leven maakt het beoefenen van een andere sport lastig, zeker een teamsport. Managers zijn zich vaak bewust van de valkuilen van hun leven – het lekkere eten en drinken, de weinige vrije tijd.

Hardlopen kan ook netwerken zijn, tenminste als je tijdens het lopen nog in staat bent om te praten – dat lukt niet iedereen. Maar amechtig hijgend drijfnat bezwete visitekaartjes uitwisselen is dan weer niet zo’n succes. Ga dan maar golfen.

Een gezonde geest in een gezond lichaam. Voor mij is een uurtje hardlopen de ideale combinatie van lekker bezig zijn voor je lichaam en tegelijkertijd voor je geest. Niet altijd, soms is het gewoon afstand afleggen tot de volgende boom, de volgende bocht, het einde halen. Maar vaak vormt zich een gedachtereeks, formulier ik hele columns, brieven, of vind ik een oplossing voor een probleem waar ik tijdens het werk geen licht in zag. Thuisgekomen dus gauw een paar notities maken, nog voor het douchen. En daarna proberen zo snel mogelijk uit te werken. Want het komt ook voor dat die prachtige volzinnen die ik in gedachten had me volledig ontglipt zijn als ik weer thuis ben.

En deze column? Gedeeltelijk onderweg, maar helaas deels peinzend achter de computer. Hoe had ik dat nou ook al weer willen zeggen?

De optimist

Voor een optimist is het glas altijd half vol, maar er zijn ook optimisten voor wie het glas helemaal vol is.

Het mooiste van deze cartoon vind ik de vanzelfsprekendheid op het gezicht van de presentator op de trap, de optimist. Maar kijk ook eens naar de andere gezichten, de toehoorders. Probeer hun gezichtsuitdrukking eens onder woorden te brengen.

Ik zou graag het copyright van deze tekening respecteren, en dat doe ik bij dezen. Wie is de tekenaar? Langdurig googelen leverde geen resultaat op. Het is een kopie van een kopie die al een paar jaar op  mijn prikbord hangt.

Kneden

Hoe selecteer je personeel?

Op een afdeling verkoop binnendienst was het jarenlang gebruikelijk om niet al te hoog opgeleide mensen te zoeken of aan te nemen. Voor technisch specialist was MTS wel het hoogst zoekbare. De reden: een HTS’er zou zo snel uitgekeken zijn dat je deze niet vast kon houden. Dus was het zonde van de investering in inwerktijd. Dus liever wat minder opgeleide mensen, maar dan blijvers, liefst voor tientallen jaren.

Ik was het er niet mee eens. Zelfs al kon je de hogeropgeleide HTS’er maar twee of drie jaar vasthouden, dan had je er in die periode zoveel aan dat het altijd de moeite waard was. Sneller ingewerkt konden ze zelfs in korte tijd een hele afdeling naar een hoger plan tillen.

Het gebeurde niet. Afdeling P&O ondersteunde de gedachtewereld van de afdelingschef. Sterker nog – de meest gezochte medewerkers waren niet te hoog opgeleid maar ook jong – dan kon je ze kneden zoals jij ze wilde (net als alle al aanwezige medewerkers). Destijds had ik nog geen mening over deze argumentering, ik was het daar eigenlijk wel mee eens – door ervaring wijs geworden. We hadden eens een medewerker aangenomen omdat hij fris en anders was, maar John was zó anders dat het een mislukking werd – een onaangepaste ADHD’er die wars was van elke regel en dacht dat hij in een maand het hele bedrijf om moest gooien. Aan het eind van zijn proeftijd vonden we het welletjes, en hij zelf eigenlijk ook.

Nu lees ik Onmisbaar van Seth Godin. Het zijn juist de mensen die niet slaafs instructies opvolgen en inschikken die het meest waardevol kunnen zijn – niet alleen voor zichzelf maar ook voor een organisatie. Tegendraads maar creatief.

Ik denk nog wel eens terug aan John. Zou hij gepast hebben in de organisatie die Seth Godin voor ogen heeft? Hadden we wederzijds plezier van elkaar kunnen hebben?

Moderne slavernij?

In de negentiende eeuw werd veel werk gedaan door slaven. Op de katoenplantages van Louisiana, op de suikerrietplantages op Haïti. Je had geen enkele keus, en het werk was vreselijk zwaar. De meeste slaven werkten maar een paar jaar, dan waren ze “versleten”, letterlijk doodop, en moesten ze vervangen worden. Boot na boot werden ze vanuit zwart Afrika naar de Nieuwe Wereld verscheept. Kinderen die werden geboren uit slaven waren automatisch ook slaaf. Voor een afschuwelijk mooi boek over dit onderwerp kan ik Het Eiland onder de Zee, de laatste roman van Isabel Allende aanraden.

De omstandigheden in Europa waren niet veel beter, voor landarbeiders en de nieuwe fabrieksarbeiders. Ze waren dan nog net geen eigendom van de bazen, maar ook zij werkten lange dagen onder erbarmelijke omstandigheden. Ook zij hadden geen enkele keus, en hun lot ging van ouders op kinderen over. De Twentse textielindustrie is misschien wel het bekendste voorbeeld in Nederland – de arbeiders waren met handen en voeten gebonden aan de textielbaronnen.

De slavernij is in de Westerse wereld afgeschaft, en is vrijwel over de hele wereld illegaal. Toch leven naar schatting 100 miljoen mensen wereldwijd onder omstandigheden die lijken op slavernij.

Al willen de vakbonden je misschien anders laten denken, bij ons is er echt wel iets veranderd sinds 1850. Wij zijn geen eigendom van de baas, we worden op vele manieren beschermd. En we zijn veel mondiger, we hebben onze rechten.

Waarom laten we ons dan toch acht uur per dag in een keurslijf dwingen? Niet zeuren, doen wat je elke dag doet, dan is de dag gauw afgelopen en kun je buiten je werk plezier hebben. Geen eigen initiatief, niet van de vaste paden afwijken, doen wat in de procedures staat, zoals het je is voorgedaan.

Wij Nederlanders zijn niet van die volgzame mensen, en we zijn niet gauw geïmponeerd door gezag. We jijen en jouwen wat af – tussen kinderen en ouders, tussen leerling en leraar, tussen personeel en baas. We houden niet van regels. Voor rode verkeerslichten hoef je niet altijd te stoppen, zeker niet als voetganger. Snelheidsbeperkingen gelden alleen als er een camera staat. Vergunningen? Waarom als het ook zonder kan. Een gedoogcultuur heet dat, en we doen er op zijn tijd allemaal aan mee.

Waarom zijn we op ons werk dan zo totaal anders? Kom op tijd, luister naar de baas, doe wat je opgedragen wordt en wat in de werkinstructies staat. Ook al zijn de opdrachten onzinnig en de instructies omslachtig. Hoe komt dit toch?

Is het omdat de sancties (ontslag) zo zwaar zijn? Is het omdat we op school niet anders geleerd hebben? Kom op tijd, luister naar de meester, maar je repetities en op het eind je examen. Dan slaag je, heb je een diploma, ben je klaar voor een carrière.

Heb je dan nooit het gevoel – wat doe ik hier eigenlijk? Heb je nooit het idee dat wat je doet ook anders kan – slimmer, sneller? En zou dat afwijken van de voorgeschreven paden het werk ook niet leuker maken?

Wil je weten hoe dit verder gaat? Volg mijn blog op blogspot.com

Meer over dit onderwerp? Lees Onmisbaar van Seth Godin.